中 기업 성공포인트는 ‘비즈니스 구조’의 성공

중국 가구업계 1위인 홍싱메카이이룽(红星美凯龙, 이하 메이카이룽).

메이카이룽이 업계 1위를 유지하면서 이익율을 높일 수 있는 이유는 단순한 ‘전문성’에만 의지해 기업을 운영하지 않기 때문이다.

지난 20년간 경제학자들은 모든 업종의 성공비결을 ‘전문성’에 국한했다.

메이카이룽 CEO 처찌엔신(车建新)은 전문성은 기본이며 해당 업종의 비즈니스 구조도에서 가장 많은 이익을 낼 수 있는 구조를 짜내는 것이 중요하다고 강조했다. 또 항상 시대의 흐름에 민감하게 반응해야 한다고 설명했다.

지난 몇 년간 메이카이룽의 수익률은 상당히 괜찮았다.

2013년부터 2016년까지 수익은 각각 62억, 83억, 91억 , 92억위안이었고 순 수익은 32억, 39억, 43억, 40억위안에 달했다. 총 이익율은 모두 70%이상을 유지했다.

이 기업 수익의 80%는 매장을 지은 후 매장의 가치를 높이는 부동산 수익에 있다. 기업의 총 자산 자산 800억 위안 중 705억 위안이 부동산 수익이며 나머지 90억이 좀 넘는 금액만이 유동 수익이다.

부동산 수익이 크기 때문에 특히 직영점의 경우 1~2선도시 중에 교통이 편리하고 센터와의 접근성이 강해수익이 날만한 주요 지역에 매장을 두었다. 베이징을 예로 들면 4개의 가구점이 모두 동쪽과 서쪽, 북쪽의 4환(环), 북쪽의 5환 지역에 위치하고 있다.

베이징은 중앙 구궁을 중심으로 동그라미를 5~6겹으로 그린 고리(환, 環)로 확장되는 도심구조를 가지고 있다. 현재 4환 이하는 사무실이나 도심이 상당수 많이 들어와 있어 더이상의 개발이 어렵지만 메이카이룽이 매장을 낼 당시에는 투자 효과가 높은 곳이었다.

매장 자체의 가치를 높이는 것 이외 운영 구조도 부동산 수익에 가깝다.

운영은 직영과 위탁 2가지 방식인데 모두 자체 브랜드 가구를 만들어내는 것이 아닌 가구 브랜드를 입점시켜주고 유통을 도와줘 수익을 내는 것이다. 최근에는 직영보다는 위탁을 늘리고 있는데 직영점은 관리를 하는데 많은 돈을 써야 하기 때문이다.

위탁의 경우 주로 3선 도시를 위주로 하고 있는데 지역의 합작 파트너를 선정해 해당 지역에 가구매장을 지어주고 매장안에 입점 가구브랜드들을 입점시켜주는 방식이다.

메이카이룽이 위탁운영자에게 받는 수익은 4가지다. 첫째 ‘메이카이롱’이라는 브랜드를 빌려주고 받는 이름 값. 도시 급별이나 상점의 규모, 위치에 따라 가격이 다르며 보통 1800만~3000만위안사이다.

둘째 컨설팅 비용으로 해당 지역에 맞는 가구 브랜드와 전략을 짜주고 1200만~3000만위안을 받는다.

셋째 매장안에 가구 브랜드 입점을 대행해주고 받는 영업비. 통상 200~300만위안 정도다. 현재 메이카이롱 브랜드를 위탁운영하는 합작파트너는 122개 정도인데 위탁매장들의 평균 입점율은 92%를 상회한다.

넷째, 관리비다. 매년 150만~600만위안을 받고 마케팅과 광고, 고객서비스, 교육 받은 인력을 소개해준다. 메이카이롱 매장은 평균 1만평방미터 당 9~10명의 직원이 필요해 매장이 클수록 관리비는 더 나가게 된다.

가구를 만들지 않고 가구브랜드를 유통시켜 주면서 수익을 얻는 새로운 비즈니스 구조를 만들어낸 메이카이룽은 17세에 학교를 중퇴한 처찌엔신이라는 이름의 목수의 손에서 시작됐다.

학교를 중태한 그는 짱수성 창저우(常州)와 시안 등지에서 목공일을 하다 20세 되던 1986년 이모부에게 600만위안을 빌려 5명의 제자와 함께 수공공방 ‘홍싱지아쥐(红星家具)를 창업했다.

창업은 순탄한 편이었다. 첫 해 가구 7세트를 만들어 창저우의 종합시장에 내다 팔았는데 창업자금의 배 가까운 1000위안을 벌었다.

둘째해는 20개 세트를 만들어 1만위안을 벌었고 셋째 해에는 24평 가게를 열어 주문제작을 받았다. 그해 수익은 50만위안까지 치솟았다..

그러나 그 과정에서 스스로 가구를 만드는 기업이 가구를 유통해주는 기업에 끌려다닐 수 밖에 없는 구조를 경험하게 된다. 아무리 잘 만들어도 팔 수 있는 통로가 없으면 무용지물이기 때문이다.

때문에 1991년 100만위안을 투자해 창저우에 가구전문 판매매장을 만들었다. 스스로 가구를 만들고 매장에서 판매하는 형식으로 사업모델을 전환하기 위함이었다. 이런 비즈니스 모델의 전환은 적중했고 3년 이후 짱수에 23개 분점을 내게 됐다.

그러나 직접 만들어 유통까지 하던 메이카이룽은 영업이익이 크게 나지 않았다. 만드는 일과 유통하는 일 2가지를 병행하다보니 정해진 인력을 가지고 집중을 할 수 없었기 때문이다.

둘 중 하나를 선택해야 하는 기로에 섰던 처찌엔신은 과감히 유통을 선택했다.

목수출신이었던 그는 가구를 만드는데 더 애착을 가지고 있었지만 새로운 시대의 흐름은 다양한 소비자의 입맛을 맞춰 가구를 유통하는데 있다고 판단했기 때문이다.

메이카이룽의 성공비결 중 또 한가지는 시대의 흐름에 기업을 맡긴다는 점이다.

2012년 알리바바 마윈 회장과 완다 왕젠린 회장의 내기는 인터넷을 뜨겁게 달궜다. 만약 전자상거래가 중국 소매시장 점유율을 50%넘으면 왕젠린이 마윈에게 1억위안을 주고 넘지 못하면 마윈이 왕젠린에게 1억위안을 주는 것이었다.

같은 시기 같은 장소에서 처찌엔신도 왕젠린과 내기를 했는데 10년 후 중고급 소비시장의 15%이상을 단순 전자상거래 방식이 점유한다면 처찌엔신이 왕젠린과 마윈에게 각각 1억위안을 주겠다는 내기였다.

처찌엔신은 당시 온라인으로 가구를 판다는데 2억위안을 걸만큼 부정적이었다.

하지만 소비라는 큰 화두의 흐름이 전자상거래 쪽으로 이동하고 있었고 그는 실험을 해보지 않을 수 없었다.

과감하게 2억위안을 투자해 가구의 전자상거래 시스템을 만들었던 저치엔신은 성공을 거두지 못했다.

당시 메이카이룽의 직원은 실패의 원인을 두가지로 분석했다.

첫째, 메이카이룽이 점유하고 있는 가구 시장은 체험을 위주로 하고 있고 표준화돼 있지 않으며 서비스가 복잡하다. 또 개 당 가격이 비싸기 때문에 구매 빈도가 높지 않다. 이런 이유는 모두 고급 가구의 사업 속성이 온라인 판매에 적절하지 못했다는 사실을 보여준다.

둘째, 위탁방식의 지역 매장주들과 온라인 점포간의 구역싸움이 일어났다. 고객 영업권이 겹치기 때문이었다.

짧은 시간 실패를 경험한 메이카이룽은 다시 020시대를 맞아 오프라인의 온라인화를 성공적으로 이끌었다. 오프라인에서 체험해보고 온라인에서 구매하는 모델은 100% 온라인 사업화의 실패를 만회할 수 있는 방법을 제시해줬다.

2015년 3월 메이카이룽은 상하이와 난징, 쑤저우 등 3개 도시에서 020플랫폼을시범 운행했고 2800개의 브랜드 기업을 입점시켰다. 지난해에는 1001전략을 발표했는데 1000개의 가구점에 하나씩 온라인 플랫폼을 만들어준다는 슬로건이다.

그는 온라인 가구시장이 전체 가구 시장의 5%에 지나지 않는다며 가구시장의 미래와 메이카이룽의 미래도 이 온라인 시장에 있다고 말했다.

그리고 지금은 신소비 시대에 맞춘 시스템을 데이터를 활용해 만들려고 한다. 메이카이룽이 가지고 있는 오프라인 매장들은 소비자가 마지막으로 물건을 구매하는 곳이기 때문에 이 장소의 구매 데이터는 상당한 가치를 지닌다. 그들은 이 데이터를 활용하면 지금 소비들의 소비가 어떤 방향으로 가고 있으며

이를 참고로 어떤 제품을 매장안에 가져다 놓아야 할지를 파악할 수 있다.

그는 신소비를 주장하는 모든 기업들이 ‘어떻게 팔 것인가’를 신소비의 영역으로 보는데 사실 그것보다 ‘무엇을 팔 것인가’를 데이터로 도출해 내는 것이 더 중요하다고 강조했다. 기업의 본질은 물건을 파는 것이기 때문이다.