샤오미는 어떤 기업에 투자협력 하는가?

중국에서 ‘전략’이라고 하면 샤오미가 떠오른다. 마케팅에도 비용을 쏟지않고 한정품을 한정시간에만 판매하면서 성공한 케이스를 처음 만들어낸 것도 그렇고 생태계라는 개념을 처음 본격적으로 시작한 것도 그러하다.

그렇다면 큰 그림에서 샤오미의 비즈니스 논리는 무엇이고 전략은 어떻게 만들고, 동업자는 어떤 기준에서 선정하는지 등을 생태계의 관점에서 혹은 투자의 관점에서 본다면 샤오미의 미래가 보이지 않을까?

샤오미의 창업멤버이자 생태계 총 책임자인 리우더(刘德)부총재에게서 그 이야기를 들어봤다.

Q: 샤오미가 IOT에 관심을 많이 쏟는 것 같다. 어떤가?

우리는 모든 설비가 연결돼야 한다고 생각한다. 대형회사는 사실 시대가 만들어 준다. 작은 회사가 보여주는 방식과는 많이 다르다. 샤오미가 핸드폰을 만들때는 전통 PC에서 모바일로 이동했고 기능성핸드폰에서 스마트폰으로 큰 그림이 이동하던 시기다. 이것은 초기 하이얼이나 렌샹이 성공했던것과 매우 비슷하며 이것은 시대가 큰 기회를 준 것이다. 2013년 상반기 인터넷의 3단계 발달이 거의 다 드러났다. 첫번째 단계는 전통인터넷 시대로 PC라는 기계가 등장했고 두번째 단계는 모바일인터넷시대로 스마트폰이 출현했다. 세번째 단계는 IOT시대로 만물이 서로 인터넷을 통해 연결되는 시대다. 반드시 미래에는 모든 설비가 인터넷을 통해 연결될 것이다. 그리고 스마트폰이 그것을 제어할 수 있을 것이다.
앞선 2단계에서 시대를 타고 큰 회사들이 등장했다. 이것은 추세다. 그래서 우리는 반드시 IOT시대에서 큰 기회가 올것이라고 판단했다. 그러면 샤오미는 어떤가? 이 부분에 힘을 쏟지도 않고 사람을 충원하지도 않고 관심도 가지지 않는다면 어떻게 될까? 그래서 우리는 투자의 큰 방향성에 IOT를 생각해야 한다고 결심했다.
하지만 중등규모 이상의 회사는 가성비가 높지않다. 그래서 초기기업에 투자를 해 함께 성장하는 방식으로 시대의 흐름을 잡았다. 이것이 우리의 투자 이론이다.

Q: 그렇다면 투자는 주로 어떤 기업에 하는가?

앞서 말한 논리를 정한 다음 우리는 어떤 영역에 주시해야 할지 어떻게 해야 할지를 정했다. 먼저 우리의 강점을 분석해봤다.  17세~35세 이공계 출신 젊은 남성 사용자가 많는 게 우리의 가장 큰 장점이다. 그래서 이런 장점을 가지고 다음과 같은 방향을 잡았다.

첫째, 폰과 관련한 스마트 제품, 예를 들어 스마트 밴드, 스마트 시계, 보조배터리, 블루투스 이어폰, 스피커등 비인터넷 제품을 만든다.  비즈니스적 논리는 이런 제품들도 스마트폰을 판매하는 보너스를 받을 수 있게 하는 것이다. 예를 들어 이어폰이 충분히 좋은 상황에서 만약에 우리가 1년에 6000만개 폰을 판매한다면 이어폰도 최소 1000만개를 팔 수 있다. 이것은 바로 스마트폰이 가져온 보너스다.

둘째, 스마트 백색 가전(White Goods)이다. 우리는 소형 가전 제품을 백색 가전으로 분류한다. 예를 들어 정화기, 온수기, 밥솥, 청소기 등이 있다. 중국에서 전통 백색 가전의 발전이 이미 30년에 넘고 제품의 질이 이미 초정밀화된 수준이 되었다. 경쟁도 워낙 치열해서 우리에게 이런 영역에서 기회가 없다고 생각한다. 그런데 백색 가전이 스마트화 되는 과정에서 우리는 추월할 기회가 있다고 생각한다.

셋째, 개인 단거리 교통 제품이다. 샤오미의 전략에서 부동산과 자동차 분야는없다. 하지만 개인 교통은 매우 중시할 만한 것이다. 단거리의교통 문제 및 공공교통 문제에서 라스트마일(最后一公里) 이슈는 매우 강한 수요를 가지고 있고 꼭 거대한 시장 기회가 있다고 생각한다.  그래서 우리는 자전거나 단거리용 전기 오토바이나 전기 킥보드를 만들어야 하나 고민해 왔다. 회사 내부도 격렬한 논쟁도 벌어졌고 대부분이 정책 리스크를 우려했다. 하지만 중국의 공공 시스템은 사람의 단거리 교통 문제를 제대로 해결하기 힘들것이고 단거리 교통 및 라스트마일 문제에 대해 정부도 빠른 시간내 문제점을 알아갈 것이라고 본다.

넷째, 얼리어답터 제품이다. 즉 현재의 선도적인 제품이고 젊은이들의 시선을 사로잡을 수 있는 제품이다. 예를 들어 드론, 로봇, 3D, AR, VR 등 제품은 미래에서 거대한 비즈니스 기회가 있을 것이다.

다섯째, 사람들의 생활 방식과 관련된 제품이다. 다시 말하면 가정 및 개인의 소비재나 소비 업그레이드 제품이다.소비 업그레이드와 관련된 모든 제품에 대한 투자를 많이 했다. 예를 들면 수건과 매트리스다. 초기에 우리는 일주일만에 수십장의 수건과 만개의 매트리스를 팔았는데 이것은 천문학적 숫자이다. 이런 작은 범위의 실험을 통해 사람들은 소비 업그레이드에 대한 수요가 매우 강하다고 파악했다. 그래서 우리의 생태 산업은 이 몇가지 방향에서부터 시작됐다.

여섯째, 우리는 우수한 제조 자원을 투자한다. 중국은 세계 제조업의 대국임에도 불구하고 양질의 제조 자원은 여전히 희소하다. 과거 3~5년 동안에 갈수록 많은 제조업 관리 엘리트들이 배출되었다. 동시에 많은 제조업에서 우수한 공장들의 가치가 심각하게 저평가되었다.  샤오미에게 이런 투자는 거대한 기회를 의미한다. 특히 우리는 제조에 대한 요구가 매우 높다. 정화기를 예로 들면 우선 우리가 충분히 잘 만들 뿐만 아니라 가격도 매우 싸다. 둘째 생산할 때 기술 장벽이 높은 류라면 짝퉁이 존재하지 않는다. 그래서 우리는 이런 우수한 제조 자원을 주목하고 그것도 우리의 투자 방향으로 삼을 것이다.

Q) 그런 기업을 찾았다면 어떤 방식으로 협력하는가?

첫째, 우선은 팀을 찾는 것이다. 인터넷은 인구 보너스(人口红利)를 누리는 도구이기 때문에 우리 팀을 선택할 때는 그 팀이 할 수 있는 시장 영역이 꼭 충분히 커야 하는 것을 전제로 한다. 만약 우리가 가치가 1000억 위안을 넘는 가장 큰 영역을 들어가면 우리는 최소 10억,20억,50억 심지어 100억위안까지도 수익을 낼수 있다. 반면에 작은 시장을 선택하거나 작지만 좋은 기업을 선택하면 시장 공간이 부족해서 인터넷으로 할 필요가 없다.

둘째, 이 영역에서 반드시 전통적인 문제점과 부족함이 있어야 한다. 예를 들면, 가성비가 높지 않거나 제품 종류가 지나치게 많거나 질이 높지 않는 것 등등이다. 문제점과 부족함이 있으면 기회도 생기는 때문이다. 만약에 이 제품들이 이미 완벽하다면 우리에게 또 무슨 기회가 있을까? 예를 들면, 질은 좋은데 공신력이 없는 제품이 있다면 투자할만 하다.

셋째, 롱테일 법칙(长尾理论)에 의해 이 제품은 소모품이 있거나 업그레이드할 수 있어야 한다. 훌라후프처럼 업그레이드할 수 없는 제품들은 딱 한번만 팔 수 있으니 우리 투자할 만한 가치가 없다. 그래서 반드시 지속적인 기술 업그레이드를 통해 지속적으로 경영을 해나갈 수 있어야 한다. 예를 들어, 정화기는 여과필터라는 소모품이 있다.

넷째, 제품은 샤오미 사용자에게 적합해야 한다. 예를 들어, 샤오미의 MIUI는 2억명 정도의 사용자를 갖고 있고 지금은 연령대를 확대하여 여성 사용자도 많아지고있다. 제품이 샤오미 사용자에 어울려야 샤오미의 사용자 보너스를 쉽게 받을 수 있다.

다섯째, 가치관이 같아야 한다. 우리가 투자한 회사는 반드시 상대방의 리더가 샤오미와 같은 가치관를 가져야 한다. 우리는 많은 회사를 투자하지만 꼭 주식을 통해 회사를 지배하지 않는다. 그러면 어떻게 관리할 것인가? 가치관이론으로 보면 된다.

우리는 샤오미의 가치관과 같은 사람을 찾을 것이다. 이런 사람은 미래를 믿고 우리의 비즈니스 모델을 믿고 가성비를 믿는다. 그들은 국민기업을 만들려고 혹은 빠르게 수익을 내자는 마음을 가지고 경영하는 것이 아니다. 다시 말하면, 상업적으로 이익의 일치성를 요구할 뿐만 아니라 감정적인 공감대도 필요하다.

한 회사를 투자하는 것은 와이프를 찾는 것과 비슷하다. 와이프를  관리할 필요가 있을까? 당연히 필요없다. 왜냐하면 둘이 일치한 가치관이 있고 공동의 이익도 있다. 회사에 투자하는 논리도 마찬가지다. 공통된 가치관에 기초하면 관리상의 어려움도 그만큼 줄어들게 된다. 반면 좋은 회사나 좋은 영역이나 좋은 팀이라도 우리와 가치관이 다르면 절대 투자하지 않는다.

왜냐하면 우리는 인터넷이 3개 논리를 가지고 있다고 믿기 때문이다. 1) 공짜원칙. 이것은 기업의 경제 규모가 급격히 팽창하게 된다. 물론 무조건 무료로 하는 것 아니라 가성비가 높은 경우도 포함된다. 2) 롱테일 법칙. 이 제품은 소모품이 있거나 업그레이드할 수 있어야 경제모델로 가치가있다. 3) 공유 경제(共享经济). 즉 충분한 협력이다. 이 논리의 기초 위에서 우리는 비로소 합작할 수 있다.

여섯째, 강대한 팀이 있어야 된다. 닭 잡아도 소 잡는 칼을 써야 한다. 작은 일에도 대단한 능력을 가진 사람을 쓸 필요있다는 것이다. 이렇게 해야만 일이 수월하게 진행될 수 있다.
이것은 우리가 협력 파트너를 찾는 논리다.

Q: 샤오미가 빠르게 성장했다가 어려움을 겪고 다시 성장하는 것 같다. 어떤가?

과거 몇 년 동안 샤오미의 발전 속도는 예상을 뛰어넘는 수준이었다. 샤오미가 발전한지 3년이 되었을 때 많은 사람들은 샤오미의 빠른 발전 속도가 정상적이지 않다고 생각해서 우려하는 목소리가 높았다. 그들은 발전이 너무 빨라서 위험이 생길 수 있다고 생각했다. 하지만 회사의 발전은 큰 그림에서 봐야한다.  현재 기술을 기반으로 하는 전 세계 테크놀로지 기업은 전통기업과 다르게 빠른 속도로 발전하고 있다. 예를 들면, 초기의 AT&T는 70년 동안 다른 회사가 뛰어넘을수 없었다. 그런데 IBM, 마이크로소프트, 구글 ,Facebook등 잇따라 등장하고 나서 발전 속도가 점점 빨라졌다. 지금은 테크놀로지 기업들이 빠르게 발전하는 시대다.

그래서 우선 우리는 회사의 발전 속도에 대한 편견을 깨트렸다. 5,6년 동안 100억 달러의 매출을 달하는 기업이 꼭 문제가 생긴다는 생각을 버려야 한다. 세상이 이미 변했고 모든 기업은 가속도를 내며 발전하고 있다.
우리는 전통회사를 소나무로 비유하였다. 그들은 100년의 시간이 지나야 성장한다. 만약 어느날 그들의 내부가 비어 있다면 넘어지는건  바로 한순간이다. 노키아와 모토로라 핸드폰 사업은 바로 소나무와 같은 성장 논리다.

그런데 샤오미가 추구하는것은 대나무의 성장 논리에 따른 것이다. 인터넷 환경에서 빠른 속도로 발전하는 비즈니스 모델은 대나무와 더 비슷해 봄비가 내리자마자 크게 자란다.  비록 많은 인터넷 회사처럼 대나무의 생명 주기도 짧을 수도 있지만 대나무가 자신만의 장점이 있다. 바로 빠르게 대나무 숲을 형성할 수 있는 속도를 갖추고 있는 것이다. 이것은 매우 중요한 능력이다. 새 죽순은 끊임없이 생장하며, 자신의 탄성이 부단히 증가하고 있어서 곧 비바람에 저항할 수 있는 대숲이 형성된다. 이런 위험에 대한 저항력은 새로운 업무의 업그레이드에서 기인한다. 어떤 회사가 이런 거대한 ’죽림 효과(竹林效应)’를 형성할 때는 그 저항력은 전통회사와는 완전히 다르다.

텐센트(腾讯)가 이런 것을 잘한다. QQ와 웨이신(微信)이 출시될때 텐센트의 죽림 효과가 이미 형성되었다. 이처럼 새로운 투자는 바로 죽순과 같고 샤오미의 투자방식도 죽림 효과를 극대화하기 위해 노력하고 있다.

Q: 샤오미는 어떤 경영논리를 가지고 있는가?

생태 사슬 내부에서 우리는 2년전에  아무도 해본적이 없는 일을 했다. 즉 이런 생태 사슬 회사를 투자만 하고 지배하지 않는 방식이다. 큰 도전이지만 우리 내부에서 토론한 결과다.

중요한 것이 두 가지 있다. 첫째는 집단지성이다. 특히 중간층의 역량을 발휘해 그들의 발언권을 부여해야 중간층이 공을 세운다. 사실 많은 기업은 일언당(一言堂)으로 대중의 의견을 무시하는데 그래서는 집단 지성을 발휘할 수 없다. 우리는 혼자서 100개 회사를 동시에 통제할 수 없다는 사실을 잘 알고 있다. 반드시 강력한 중간층이 있어야 한다. 그래서 우리의 논리에서 가장 먼저 강조하는 것은 단체의 지혜를 동원해야 하는 것이다.
둘째, 중간층의 힘을 발휘해야 하고 모든 중간층이 의사 결정권을 가지게 하여야 한다. 왜냐하면 이런 방식을 통해 회사가 빠르게 성장할 수 있기 때문이다. 우리는 모든 사무에 대한 거부권이 있지만 결정권이 없다. 이런 논리는 중층의 지혜와 단체 지혜에 더 어울린다.

우리는 적은 사람으로 샤오미 외부의 거대한 엔지니어 개발 시스템에 대한 통제를 실현한다. 지금 샤오미는 가지고 있는 제품이 꽤 많은데 만약에 완전히 샤오미 자체로 개발했다면 아마 몇 만명 사람이 더 있어야 할것이다. 다행히 우리는 외부 체제를 충분히 이용해서 수천명만이 이런 상태를 달성해 엄청난 효율성을 이뤘다.

동시에, 우리는 전체 직원이 주식을 보유한다. 샤오미의 주식 체제는 두 가지 특징이 있다. 첫째는 전체 직원이 지분을 소유하고 있다는것이고 둘째는 팀이 지분을 소유한다는것이다.  칭기즈칸 시대에 몽골군은 군인의 급여와 보급품이 없었고 누가 전리품을 뺏어 오면 분배하는 권리가 있었다. 이런 논리로 팀을 구성할 때 팀의 적극성은 매우 높아진다. 제도가 모든 것을 결정할 수 있어서 체제를 잘 선택하면 결과도 좋다.